在中國民營快速消費品企業(yè)運營市場時，大部分企業(yè)都存在一個很特殊的現(xiàn)象，那就是省會及特大型城市都普遍做不起來，我把它稱之為“省會現(xiàn)象”。

　　筆者曾任國內(nèi)某知名糖果企業(yè)的總經(jīng)理助理，主抓市場管理工作。當(dāng)時，此品牌的全國市場銷售團(tuán)隊優(yōu)良，整體銷售成績非常突出，但是廣州市場卻遲遲難以上量。筆者與廣東省部經(jīng)理經(jīng)過全面的市場走訪和調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)整個廣東市場存在以下問題：1.團(tuán)隊不作為，執(zhí)行力低下。2.經(jīng)銷商經(jīng)營理念差、市

　　精準(zhǔn)制導(dǎo)第一步：精準(zhǔn)區(qū)隔渠道，精準(zhǔn)設(shè)置經(jīng)銷商

　　在通常情況下，企業(yè)在成熟階段都會在每個省會城市設(shè)立一到兩家經(jīng)銷商。但像廣州這樣擁有1300萬人口，銷售渠道多樣化、多層次化的特大型城市如果還按一般企業(yè)的經(jīng)銷商設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，顯然已經(jīng)不能復(fù)合該城市渠道的發(fā)展要求。

　　為此，在整改過程中，我們將全市的客戶資源進(jìn)行重整。首先，將全市客戶的綜合實力重新評估并做出新的定位。對現(xiàn)有客戶進(jìn)行評估，主要根據(jù)單月銷售貢獻(xiàn)率、費用占比、人員成本占比、物流配送難度四個指標(biāo)來進(jìn)行。經(jīng)過對4個客戶進(jìn)行評估后，把2個不達(dá)標(biāo)的客戶降為分銷商，再把剩下的2個客戶分為兩個級別。一類是核心市場客戶（廣州KA、廣州市區(qū)、番禺、花都），另一類列為潛力市場客戶。力爭把四個核心市場打造成廣州的明星市場，籍此帶動全省市場的銷售達(dá)成。其次，實施一城多客的客戶布局策略。在廣州市場按渠道類型分別設(shè)立三個渠道專營經(jīng)銷商，分別主做現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道、學(xué)校及網(wǎng)吧等特殊渠道。力求做到專業(yè)分工，短板互補(bǔ)和資源共享�！　�

　　精準(zhǔn)制導(dǎo)第二步：升級客戶管理平臺，務(wù)求廠商聯(lián)盟

　　如今，經(jīng)銷商面臨來自制造商和超級零售終端的雙重壓力，擺在經(jīng)銷商面前更多的是困境和困惑。為此，升級經(jīng)銷商團(tuán)隊素質(zhì)和能力就成為關(guān)鍵。在廣州市場，提升經(jīng)銷商整體團(tuán)隊實力也同樣重要。

　　為了有效提升廣州經(jīng)銷商的整體實力，按照經(jīng)銷商的規(guī)模和實力進(jìn)行了分級提升管理：1.幫助經(jīng)銷商培訓(xùn)團(tuán)隊。中國大部分經(jīng)銷商團(tuán)隊都普遍存在著人員管理素質(zhì)低下，專業(yè)技能不高，離職率偏高，心態(tài)不穩(wěn)等困惑。只有協(xié)助經(jīng)銷商解決了這些問題，才能有效提升其團(tuán)隊的整體素質(zhì)和執(zhí)行力。2.幫助中小型經(jīng)銷商建立分銷聯(lián)合體，提升產(chǎn)品的流量和流速。對于廣州這種人多地少、物流服務(wù)半徑偏小的市級市場，企業(yè)在二級客戶的建設(shè)上更加注重多花一些時間和精力。只有幫經(jīng)銷商把分銷聯(lián)合體建設(shè)好了，企業(yè)才更好地做好市場。3.幫助落后型經(jīng)銷商建立、健全信息平臺，提升他們的后臺管理的水平。我們中國人歷來對數(shù)字一向不大敏感，“還好、不錯、可以、馬馬虎虎”經(jīng)常成為我們的口頭禪。這種含糊的說法在生意場上就絕對不能使用。在信息化的時代，信息的準(zhǔn)確性、完整性、及時性關(guān)系著一個企業(yè)的生死存亡。所以說要想讓經(jīng)銷商幫企業(yè)把銷售量做大，就必須幫助經(jīng)銷商建設(shè)和更新信息平臺，從而有效掌握市場一線信息，實施及時化管理。 

　　精準(zhǔn)制導(dǎo)第三步：費用精準(zhǔn)式投入，終端精細(xì)化管理

　　菲利普•科特勒說過，不管你做什么生意，你80%的利潤可能只來自20%的客戶。這就是在經(jīng)濟(jì)和生活領(lǐng)域里普遍適用的二八原則。但是該品牌以前在廣州市場的整體市場投入沒有輕重緩急，所有費用全像胡椒面似的撒了出去，結(jié)果沒有一分錢是花在刀刃上的。鑒于此，全面改進(jìn)市場費用投入管理制度就成為下一步的重點�！�

　　首先，在廣州市區(qū)及番禺、花都挑選出二十個重點終端店實施單店單策策略。對在廣州挑出銷售貢獻(xiàn)率排名前二十位的終端門店，給予重點投入，同時借力經(jīng)銷商的全方位資源予以重金打造。同時，在定制單店單策前，先把這二十個重點門店進(jìn)行分類。第一類：國際賣場連鎖；第二類：區(qū)域賣場連鎖類；第三類：區(qū)域單店類。分好類別后再根據(jù)他們不同的運作特性定制出差異化的實施策略，務(wù)求做到單店單策，讓門店的銷售量實現(xiàn)最大化。

　　其次，甄選廣州、番禺各一個投入產(chǎn)出比較好的經(jīng)銷商，打造廣州市的“費用糧倉”�！叭�軍未動，糧草先行”，市場費用的多與寡直接影響市場建設(shè)的進(jìn)程及銷量的達(dá)成。但是，企業(yè)資源畢竟是有限的，在爭取總部及省部的資源的同時，還要學(xué)會從經(jīng)銷商那里盡量節(jié)省費用。而這些費用的節(jié)省主要是依靠那些終端市場做得不錯，通路精耕也可以，與終端的客情非常好，銷售達(dá)成也比較好，但費用控制力較強(qiáng)的經(jīng)銷商來節(jié)省。因此，每個區(qū)域如果能培養(yǎng)幾個這類經(jīng)銷商，那么整體費用將得到有效控制。　　

　　精準(zhǔn)制導(dǎo)第四步：升級品類管理系統(tǒng)，打造精準(zhǔn)產(chǎn)品組合鏈

　　中國的快消品市場存在著復(fù)雜性、特殊性、區(qū)域性和多層次性，企業(yè)要想在全國進(jìn)一步提升銷售額就必須走產(chǎn)品橫向發(fā)展及延伸的策略。也就是說，針對不同的市場、渠道和不同消費群體去推廣不同規(guī)格和包裝和口味的產(chǎn)品，并且還要采取不同的銷售推廣策略去符合不同市場的銷售特性，這樣才能順應(yīng)及滿足市場和消費者的需求�！�

　　廣州市場的渠道得到改建之后，下面要做的就是將合適的產(chǎn)品引入合適的渠道和經(jīng)銷商手中。于是，在將產(chǎn)品管理和品類組合與渠道結(jié)合就成為關(guān)鍵。具體做法是：1.升級分公司原有的信息平臺，完善品類數(shù)據(jù)庫，真正導(dǎo)入品類管理。在啟動品類管理的項目前，對原有的信息平臺進(jìn)行升級和完善，務(wù)求做到要以事實為依據(jù)，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，以策略為輔助，執(zhí)行為保證的品類管理流程體系。2.設(shè)計及確定廣州重點地區(qū)及渠道的最佳產(chǎn)品組合。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治黾耙?guī)劃后，開始著手細(xì)化各區(qū)域市場和不同渠道的產(chǎn)品組合。導(dǎo)入極具不同區(qū)域及渠道DNA的三維一體品類體系，即公司核心品類+區(qū)域主打品項+渠道（單店）主打單品。目的是讓每一個品類都能成為極具生產(chǎn)力和效益力的有效品類，進(jìn)一步優(yōu)化廣州全市的單品類銷售貢獻(xiàn)率和重點品類的費用率�！　�

　　精準(zhǔn)制導(dǎo)第五步：借力經(jīng)銷商資源，高效統(tǒng)合營銷資源

　　資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程�！�

　　將渠道、產(chǎn)品進(jìn)行全面整頓之后，下一步最重要的就是資源統(tǒng)合了。首先，對各經(jīng)銷商的各類資源進(jìn)行全面摸底。在產(chǎn)品剛導(dǎo)入市場的前期，一定要多依靠經(jīng)銷商的強(qiáng)勢資源進(jìn)行銷售，而經(jīng)銷商強(qiáng)勢資源的多少和能被企業(yè)利用的程度則是新企業(yè)或新產(chǎn)品能否快速旺銷的關(guān)鍵。其次，根據(jù)摸底情況，將各經(jīng)銷商強(qiáng)勢資源最好富集。每個經(jīng)銷商都有自身較強(qiáng)勢的部分資源，通過盤點各個經(jīng)銷商的強(qiáng)勢資源，建立全省經(jīng)銷商貨源及庫存信息的溝通平臺，通過整合全市各區(qū)域經(jīng)銷商，二批商的資源實現(xiàn)全面資源的互補(bǔ)與共享，進(jìn)而實現(xiàn)最大程度的共贏。

　　通過五步調(diào)整，該品牌在廣州市場的整體資源得到盤活，全年銷售額持續(xù)翻番。這一成功案例也成為其他核心市場改良的標(biāo)桿。